萬科集團董事會主席郁亮在媒體交流會上答記者問。 （人民網 伍振國/攝）

清風卷起白白的云彩，像緩緩扔起一條白色的綢緞，繞過粗糲的山腰或是山尖。日光之城拉薩初秋的光景，清遠又明亮。對于初來乍到者而言，必須要緩慢行動，才能適應缺氧的環境。

對已經就任萬科集團董事局主席一年多的郁亮而言，高原并不陌生。他在前任董事局主席王石的鼓舞和激勵下，也攀登上了珠穆朗瑪峰頂端。他要告訴世人，萬科人會將這種不斷挑戰自我的精神，傳承下去。

西藏非物質文化遺產博物館內部實拍圖。（人民網 伍振國/攝）

西藏非物質文化遺產博物館外景。（人民網 伍振國/攝）

在海拔3600多米的拉薩，萬科集團與深圳市政府無償援建的西藏非物質文化遺產博物館依山而立，隔著城區與威嚴肅穆的布達拉宮遙遙相望。這座投資超過1.6億元，當今世界上海拔最高的非物質文化遺產博物館旁邊，是拉薩著名的文藝節目“文成公主”的演出現場，一出見證1300年前史實的“網紅”劇。

萬科集團和郁亮將一年一度的北方區媒體發布會地址選在這里，媒體認為“煞費苦心”。

郁亮將現在的萬科比喻成是在爬山頭，現在正在從一個山頭，去往下一個山頭的路上。他明確告訴提問的記者，萬科不是在走下坡路。不論是郁亮本人，還是他背后數萬人的團隊，都不可能容忍萬科走下坡路。因此，郁亮在執掌萬科后，一場轟轟烈烈的郁亮式萬科變革拉開帷幕。

無獨有偶，就在萬科拉薩發布會的前一天，業內曝出了萬科總部改革的消息：萬科總部以前的部門全部撤銷，新成立事業發展中心、管理中心、支持中心。三個中心分別承擔不同的職能，并不再以傳統的組織構架為基礎，而是以萬科式“事業合伙人”為基石的4個層級。

郁亮稱這是龐大的萬科開始摒棄過去，變成全新的，“扁平化”新萬科的開始。

但萬科的變化，并不是一時興起，而像是一場蓄謀已久的戰略大調整。“6年以來，萬科從戰略檢討開始，關于‘五位一體’的變革，在不斷推進和演練之間。先變革，后管理；先一線后總部。”郁亮說，只有一線公司不亂，總部變起來才不會亂。

談到這里，郁亮似乎松了一口氣。“現在組織建設和重建基本完成，還有些細節需要補充。萬科組織變革的重要方面，是基于戰略的變革，不是為了組織變革而變革。”郁亮說，萬科 從城市配套服務商到城鄉建設服務商角色的轉變，是基于戰略的變革。

萬科北方區域首席執行官劉肖大力推行實業合伙人制度的實踐與迭代。（人民網 伍振國/攝）

發布會之前，萬科北方區域首席執行官，被集團管理層分外器重的劉肖先向媒體詳細講解萬科北方區域公司“事業合伙人的比方實踐與組織變革”。這似乎也驗證了郁亮的邏輯：一線公司先變革，總部再調整；一線公司不亂，總部就不亂。

在劉肖的實踐中，萬科的組織構建從原本的總經理、分管副總、部門經理、核心骨干員工、員工五級，變革為“合伙任務生態網絡”，將組織從垂直的職級轉變成為網狀的，以任務為導向的，網絡化、生態化、活性化、自主化的組織生態。劉肖再三重申的是，即使是現在的這個組織構建，也是會不斷“迭代”的，會根據戰略和發展的需要，進行動態的體系調整。

劉肖告訴記者，過去的3年半時間里，萬科每年就要對該制度進行一次考核與復盤，而后迭代。至發布之時，萬科北方區域已經迭代了7次，一次比一次痛苦，但一次比一次成熟。

在萬科集團內部，北方區域公司的這場調整，被稱為“t（戰團行動）g（公司戰略）v（戰隊任務）k（關鍵戰斗）”體系。這個體系在劉肖的講解里，多次引用了“顛覆”、“重構”、“共生”這樣頗具沖擊力的形容。萬科本次的變革信心，由此可見一斑。

而如何激發員工的自主性，成為了這個制度背后變革的終極目標。“共識、共創、共擔、共享”這8個字，是萬科從其2017年發布的超過3000字事業合伙人宣言中，高度提煉出來的精神要義。

在每一次“火光四射的痛苦碰撞”中，該制度實現了迭代。也有一些人從原本的高職級降級，但更多的能人獲得升職的機會。降職的人并不是沒有翻身的機會，升職的人也有可能再降級。“過去唯資歷和職級論，現在能者居上”。

劉肖說，事業合伙人制度因為有團隊決策作為背后的支撐后盾，從任務的產生到團隊領導者的選擇，都是一個團隊和員工自發激勵、決策的過程。“即使付出試錯的成本，也是值得的，收獲會大于付出。”

記者發現，萬科集團負責公共關系的張庭芬在向眾媒體記者介紹自己時，仍習慣性地用過去的職稱。但她很快會糾正自己的新稱呼是“萬科集團媒體合伙人”。“合伙人”這三個字，已經是萬科從上至下、從內到外轉變的一個開始。

在萬科集團內部，“合伙人”三個字被員工概括為“做事的人”，一切以任務為核心，團隊也因為任務的開始而組建，更因為任務的終結而解散。這是一個不斷循環往復的過程，自帶生態鏈條，并因為劉肖口中的“迭代”而不斷進化，最終達到具備解決問題的最高效率狀態。

郁亮變革的信心，或許來源于北方區域公司的變革成功。“總部變革基于事業合伙人的綱領，是0.998版本，以后這個版本也不會到1.0。”郁亮稱，這樣命名安排，是為了警醒萬科要對這個制度進行不斷的變革。

“總部要求變得更加扁平。”郁亮說，未來理想中的萬科總部沒有領導，也找不到比萬科總部150多人配置更小的公司總部。扁平化、層級壓低、沒有領導是未來萬科總部的特征，這么做的重要一點，就是“給員工復合增長的機會”。

員工如何成長？郁亮反問在場的記者，也更像在問自己。“希望做多種工作崗位，鍛煉后可以和業務有更好的結合。部門撤掉成為3大中心，信息共享就不會有隔閡。”

“一線事業部在地方變革的基礎上變化，是一個摸索的過程。總部的一線組織架構，各事業部和一線如何修正的問題，會不斷進行下去。理論上會不斷提高，繼而有更高的版本出來。”但郁亮始終認為萬科版的事業合伙人，不準備達到1.0的圓滿狀態。

郁亮推進萬科本次的變革，并不是一朝一夕的考慮，而是萬科過去5-6年的發展，“在推敲中往前走”的結果。

郁亮說，萬科早年是商業發展商，提出減法后，萬科實現了從非住宅到住宅的過度。“酒店、期貨公司、萬科早期商的業地產公司，后來減法做掉了。幾年后發現萬科還是要做回來，這是商業發展的變化。”

在此過程中，時任萬科董事會主席的王石曾經發表過駭人言論：如果萬科要做商業地產，自己就算是在棺材里，也要伸出手來阻止。

與業務戰略同步調整的是，萬科管理層對其自身組織機能的不斷糾偏。郁亮解釋說，所謂合伙人制度，是你要做成什么樣，而不是企業要做成什么樣。

“只有夕陽行業，沒有夕陽企業。一個事情能做成，和主觀能動性有關系。沒有做成，只能說還不夠努力。合伙人制度下的商業模式，要求每個合伙人在自己的業務中，做到最好，企業不做線性規劃。”郁亮說，過去企業愿意制定如某年某月達到某一規模、利潤、面積戰略水平，其實還是過去工業時代的體現。“現在萬科做的是三年事業規劃書，一只腳踩在現在，一只腳看未來。”

郁亮笑稱，萬科是搞不懂何為消費升級的“農民”，只知道如何為客戶好。“萬科當好農民種好地，努力擁抱科技變革。”他透露稱，房地產大企業的份額越來越大，其實跟互聯網帶來的變革有很大關系。他透露，萬科現在旗下每個業務都有一個科技公司在背后做支撐，郁亮不認為這是創新。“只是用好的手段，做好事情而已。 萬科沒有創新的說法，努力把事情做好，今天比昨天好，比同行好，比過去好。”

郁亮還表示，他治理下的萬科過去和未來都要以“穩健”為主要發展基調：堅持現金為王。“沒有現金企業活不下去。萬科要跟華為學習，追求有利潤的收入，有現金的利潤。現金是有利潤支持的，沒有現金流的利潤不是真實的利潤。

就任萬科集團董事會主席一年多以來，郁亮告訴人民網記者，他拒絕給自己打考核分，“太高太低都不合適”。郁亮說，萬科合伙人制度的一項原則就是不打分。合伙人的關鍵問題是投入程度，不在乎過去的能力有多高。“以崗位責任的大小、難度高低、風險多少來評定。至于自己給自己打多少分，留給別人說好了。”

至于祝九勝（萬科集團2018年初接替郁亮就任的集團總裁）的考核分，郁亮并不打算告訴媒體和公眾，他認為這是一個“真話不全說”的管理哲學問題。

萬科發布的上半年業績報告顯示，上半年萬科實現銷售金額3046.6億元，實現營業收入1059.7億元，同比增長51.8%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤91.2億元，同比增長24.9%。即使這樣的一份成績單，郁亮仍然表示自己“充滿焦慮”。

他說，房地產企業過去特別好賺錢的時代一去不復返。郁亮說，作為企業和管理層，都非常辛苦。他說，過去唯規模和速度論標準的衡量方式已經不成立了，但是企業新的考核標準仍然沒有達成共識，未來的發展道路，也并沒有明確的指引目標。

萬科上半年的財報顯示，其獲取新項目117個，總規劃建筑面積2049.1萬平方米，按萬科權益計算的規劃建筑面積1143.9萬平方米，權益地價總額約578.2億元。這些關系到企業未來發展狀態的基礎數據，仍然傳達出了萬科無法擺脫對傳統發展路徑的依賴。

就在發布會當日一早，郁亮與一眾人等繞著布達拉宮順時針跑完了10公里，他說跑步時能緩解焦慮，是放松大腦的最佳方式。

郁亮說，不管是跑步也好，治理企業也罷，一些規矩不能亂。他明年準備受邀參加將舉行的拉薩馬拉松，對于從沒跑過高原的“老跑手”而言，他提前準備是為了“不打無準備的仗”。

時鐘撥回到一年多以前的2017年6月30日，王石辭任董事會主席，郁亮接任時曾表示：把萬億市值替換成萬億影響，野心當然越大越好，萬科的萬億計劃是要建立一個萬億規模的生態。

今年恰逢改革開放40周年，郁亮告訴人民網記者，萬科作為從深圳成長起來的企業，更加懂得怎么感恩這個時代。萬科也比其他企業更明白，習近平總書記所說的“幸福是奮斗出來的”背后的深刻含義。

從千億總裁轉變到萬億董事長的郁亮，在面臨嚴調控、輕利潤的房地產下半場，就已經轉型為“城鄉建設和城市運營服務商”的萬科而言，等待他們的或許就是一場需要咬緊牙關，砥礪前行的馬拉松。