這種焦慮感的減輕，有一個很大的原因，便是在兩個月前，碧桂園集團總部對上海區域公司在管理層級上的改變。兩年前，碧桂園提出“鞏固三四線，擁抱一二線”的發展戰略，上海區域公司由此誕生并歸當時新成立的一線城市事業部管轄。而現在，上海區域公司是碧桂園全世界范圍內70大區域中的其中一員，歸集團統一直接管理，同時向集團15大中心匯報。

在高斌的理解里，這樣的調整至少在日后可以避免“一堂言”情況的出現。“在新市場開拓階段，一線城市事業部的設立能夠便于職業經理人快速作出決策，準確獲取信息。但項目進入開發階段后，更合適進入集團的統一管理。”

一線城市事業部背負著的是戰略發展上的定位。老板楊國強希望，這支隊伍能夠跳出碧桂園以往在三四線形成的大盤模式的思維框架，改變思路，在一線城市做出全新的產品線。

高斌就是在那時從碧桂園江蘇南通（樓盤）公司出來，孤身一人到的上海。他也見證了碧桂園兩年里在上海的快速成長：近200人的團隊、17個正在以及待開發的項目，2016年超40億元的銷售業績。此外在高斌做的工作計劃里，是2017年百億元的銷售目標，以及2018年盡量翻倍至200億元的沖擊。

在上海拓荒并不輕松。高斌坦言，他們是一個創業型的團隊，而碧桂園在上海只是“學生”，他認為，上海區域公司最大的價值不是在于拼規模，而是在于創新，包含產品、管理、制度、服務等維度上的創新，為集團做試點、做嘗試。

打破大盤模式

碧桂園在上海的發展，打破的是碧桂園過去大盤式的發展模式。

區別于以往在三四線的開發。高斌明顯感覺到了市場給碧桂園設的門檻：稀缺的土地資源、拉長的開發建設周期、更規范的流程審批等。這在碧桂園的話語體系里，意味著對團隊專業度、組織管理、操盤運營等能力的新要求。

“一開始，面對小于100畝的地塊，大家都不知道怎么去做。”高斌回憶稱，當時唯獨的解決辦法就是學習，用了半年的時間，他看遍了上海所有的樓盤。

在充分了解了市場特點后，碧桂園對上海市場做了五大針對性的調整。

第一是產品體系，原先標準化的產品，在集團的框架下，走約束式創新。高斌對時代周報記者的總結是，“形做了變化，但神保持不變。”變的是建筑規劃、園林、室內裝修等，會由外部機構來進行設計，不變的是碧桂園對成本、建筑材料等的控制和把關。

服務則是另外一大重要維度。針對上海客戶居住的特征，碧桂園的物業服務比原來增加功能模塊，注重客戶的滿意度和智能化社區的建設。

差異還聚焦在涉及管理層面的營銷、金融和員工激勵三個層面上。營銷從原先碧桂園自銷團隊為主轉為嘗試接受一部分代理銷售。金融上，除了試水此前項目上的眾籌之外，在應收賬款上做了熊貓債。此外，上海區域公司的“同心共享計劃”被集團授權一事一議，這意味著可以根據區域公司的項目情況進行，無需按照集團統一標準。

以三年為一周期，高斌給上海區域公司今年的發展定了主題—繼往開來跨越發展。現在，2018-2020年的規劃還在他的腦海中構思。不過，有一個邏輯主線是清晰的，即以住宅開發為主業的前提下，做跟房地產主業相關的嘗試。

這跟當時成立之初定下的戰略發展主線保持一致：一方面專注住宅開發，適度堅持多樣化業務和新商業模式的試水；另一方面，投資布局也從外圍向中心城區逐一推動。

“3+X的思路。”高斌對時代周報記者總結表示，在地產主業的基礎上，“3”指目前在內部著手搭建的長租公寓管理部、產城事業部和商業管理部；“X”寓意未來業務領域更進一步的拓展。

新部門設立后，對于上海這200人團隊，高斌已經有了打算。90多人繼續歸屬平臺層面，負責上海區域公司的財務、投資設計、運營、客服等，這些原有的服務職能部門不做改變。剩下110人，本就分配在各大開發項目上，未來根據具體的業務形態和發展階段做執行上的改變。

據了解，長租公寓將由碧桂園自己搭建，主要由平臺上的客服部門來操作。產城事業和商業管理則聘請外部機構來建設。“這是上海區域公司自己提出來要做的，我們希望能成為集團的試點，只要不做虧，就是有意義的。”高斌直言不諱。

存量和增量

但痛苦的往往也是走在前面做創新的人。高斌不是沒有焦慮，就在接受采訪的前一天，他還在飛機上思索著，應該如何做到更好？應該如何做才能帶領團隊走上一條經得起時間考驗的道路。

集團方面已經對一線市場發出了強烈的渴望。一份來自碧桂園2017年經營分析會的報告顯示，楊國強和總裁莫斌對一線城市的定位是戰略性，2017年內完成同集團各大中心的接軌，5年內各區域要成為各自一線城市市場的老大。此前，在一線城市事業部剛設立時，碧桂園前聯席總裁朱榮斌曾對時代周報記者就表達過要做大做強的訴求。

“原來一線市場是碧桂園的戰略補充，未來集團達到三四千億的規模后，一線市場有可能會占到我們整體業務的30%甚至是40%的比例。”高斌對時代周報記者說。

事實上，碧桂園已經在包括上海在內的一線城市加碼。2016年的土地投資額上，其中一線城市248.5億元，占比14%，較2015年增長了4%。按照克而瑞數據的統計顯示，在今年一季度新增的土地投資中，一線城市的金額占比更是達到了32.2%，總計216億元。反映在2016年全年的業績結構上，碧桂園的一線戰略已經在業績中有了一定的體現。對比2015年，位于一線城市的銷售金額同比大幅增長208.4%，達216.2億元。

不過，目前碧桂園主要的銷售并不來自一線城市。按照2016年年報，截至2016年12月31日，銷售額53%來自位于三四線城市的項目，40%來自位于二線城市的項目，僅有7%的銷售額來自位于一線城市的項目。在可建筑面積為1.66億平方米的土地儲備上，一線城市的占比并不高。比如，北京（樓盤）的土地儲備建筑面積為17.7萬平方米，上海為79.3萬平方米。

按照高斌的表示，并不是碧桂園不愿意拿地。另據時代周報記者的了解，上海的遠郊地塊，碧桂園基本是場場必到，高斌幾乎是場場坐鎮。事實上，兩年時間里，碧桂園上海區域公司已經拿下了17個項目，分別位于奉賢、寶山、臨港、青浦、松江、嘉定等區域。今年，上海區域公司要實現100億元的投資額。

增量市場的土地稀缺，是當下以高斌為代表的典型職業經理人的焦慮。“我們會積極拿地，但是現在起拍價也高，還面臨著限價限售限賣限買的”四限”情況，增量層面的土地獲取，各家開發商都頭疼。”高斌說。增量方面收到了限制，碧桂園上海區域公司也不得不聚焦在存量層面做新的探索，也就有了長租公寓、舊改等業務板塊。

不過高斌也意識到，想要在一線城市立足，除了新的嘗試，還需要延續好碧桂園骨子里的軟性基因。他以學習者定義碧桂園在上海的發展。

他說，“我們也會迷茫，但是碧桂園在上海做的比較好的地方在于將企業文化里的謙卑、低調、內斂、開放特性發揮出來了。”在上海，碧桂園有條不成文的準則：不拍地王。

兩年前的鋪墊，為碧桂園在上海的躍升打響了前奏。今年碧桂園上海區域公司將直指100億元的銷售目標，上半年已經完成40億元，下半年將進入集中推盤供貨期。根據碧桂園公布的數據，截至今年2月末，上海可售貨量為165億元。

“之前的兩年是碧桂園夯實沉淀的歲月。盡管在2015年和2016年的發展中，偏向保守，特別是在拿大的項目上比較保守，但是同時也給我們上海區域公司的發展創造了良好的現金流，有了優質的資金組合，在”保暖”的基礎上，我們才可以發展新業務。”高斌表示。

相互制衡

不過，在強手如林的一線城市生存，并不容易。現在的上海區域公司，和集團管控的其他區域公司相互競爭又相互制衡。“不怕做不過同行，就怕做不過區域兄弟公司。”高斌對時代周報記者直言。

單純的業績表現上，成立僅兩年的上海區域公司跟兄弟們還有差距。2016年，碧桂園內部業績最為出色的兩個區域均位于華東。具體而言，江蘇區域公司以367億元拔得頭籌；滬蘇區域公司以308億元緊隨其后，成為集團第二個跨進300億高點的區域公司。浙江區域公司和安徽區域公司已經有200億元左右的銷售，福建公司方面則有100億元左右的業績。

在集團層面，碧桂園正集中更多的力量對上海圍攻。如今，具備在上海拓展項目資格的區域，除了上海區域公司外，還包括滬蘇區域公司、滬浙區域公司、浙江區域公司、江蘇區域公司和蘇州（樓盤）區域公司等五大環上海公司，足以見得集團對上海的重視。

高斌對時代周報記者表示，在上海市場，只有上海區域公司被授權能在公開的招拍掛市場拿地，其他五大環上海公司不得參與。而在上海市場的收并購項目，六家都可以做。而這條規矩在兩年前就已經訂好。

碧桂園鼓勵區域間的內部競爭。“但不意味著兄弟公司是在蠶食上海區域公司的市場，有些項目即便兄弟公司不拿，同行也會拿。”高斌表示，他要求他的團隊以開放的心態面對和兄弟公司們的PK。

在他看來，集團的整體利益才是第一位，各區域之間此前有通過區域總之間開內部溝通會的方式解決拿項目的案例。“各區域之間可以實現協調發展。”高斌說，“比如在臨港地塊上，我們就曾經和滬蘇區域做過協調，我們進，他們退。當然在崇明島項目上，也有我們退，他們進的案例。”

“碧桂園上海區域公司所有的業務會在圍繞著主營業務的基礎上展開。”高斌對時代周報記者透露，此前曾有人詢問他們是否投資電影行業，但被高斌拒絕。