2006年，陳陽請辭了從事8年的臨床醫學工作，踏入家族接班人計劃，并于2年后擔任上海華特企業集團股份有限公司總經理。正是從父親手中拿過接力棒的頭一年，金融危機席卷全球，華特被迫開啟一場創新，由此成為企業發展中一個關鍵轉折。

上海華特企業集團股份有限公司總經理陳陽。（供圖）

上海華特是上海汽車工業發展中首批桑塔納國產化共同體成員，是上汽大眾、上汽通用、一汽大眾等知名整車企業的戰略供應商。2008年金融危機來襲時，原油價格猛漲，華特從海外進口的高分子原材料價格亦一路上揚，但與此同時，下游客戶的銷量面臨下滑，居中的華特可謂“腹背受敵”。為生存計，公司提出開源、開發、節流，卻發現進口原材料這塊完全受制于德國化工巨頭，壓根“節”不動。

曾讓華特長期處于被動局面的原材料，名為EPP，即發泡聚丙烯，是一種性能卓越的環保新型抗壓緩沖隔熱新材料，在乘用車輕量化的大趨勢下被廣泛使用，但常年依賴進口。華特想盡辦法，甚至赴化工巨頭德國總部求買下EPP專利，對方不答應。萬般無奈之下，華特想到了國產化替代這條路。

然而11年前，國內汽車零部件企業大多耽溺于按圖施工，想自力更生的不多，敢付諸行動的更少。因為“國產替代”四個字，意味著“純燒錢”模式，這不僅取決于企業規模、資金實力，還涉及對市場的判斷和時機掌握，可謂知易行難。但華特別無選擇，公司董事會痛下決心，頂著巨大風險和壓力，成立材料研究中心，引進數名博士和資深材料專家，潛心科研，經2年攻關，配方終得以突破。

可是配方僅僅是第一步。接下來，工藝的驗證、設備的定制，全部由零起步，從頭摸索，這對習慣“拿來主義”的企業而言何其“折磨”。公司團隊還不惜去比利時、馬來西亞等前輩與同行工廠，觀摩別人家的工藝和設備，隨后拼命記在腦子里……那曾百思不得其解的“天花板”才終于被慢慢捅破。

這項求人不如求己、旨在擺脫進口的源頭研發，華特前后投入4000萬元，從2008年一直持續到2013年，于陳陽和華特而言，這是無比煎熬的5年，“幾乎天天在算錢”。但它也有別于公司自1986年創立以來的任何一項投資，其意義更是非同小可。仿佛是一場無形的賽跑——2013年初，華特有一個大訂單承諾交付，此前，德國化工巨頭已明確發函，其EPP原材料不再供應亞洲市場。華特不得不曲線救企，從法國緊急空運進口2噸原材料，價格自然是天價。幸好當時，華特的技術攻關已勝利在望，國產替代研發成果正進入小批量生產，因此此番“天價進口”，成為華特最后一次被上游供應商牽著鼻子走。

實驗室袋子法采樣箱。（供圖）

2013年年中，華特一舉成為我國中高端汽車零部件內外飾輕量化材料的國產化第一家。與進口材料相比，華特自主研發的新材料在性能上完全達標，成本則至少便宜10%-15%。但這還在其次，“關鍵在于，我們不用再仰仗上游，而是可根據客戶需求自主設計方案，配合整車廠進行同步開發的能力大大增強，開發周期現已縮短至1年以內，這相當于為客戶省錢，客戶對我們的黏性比以前更高了。”

中央通道總成產品?。（供圖）

嘗到自主研發甜頭的華特趁勢而上，與同濟大學等知名高校建立更緊密關系，依托研發、專利轉化，致力于打通產學研“最后一公里”。公司材料研究中心也從最初的數人擴容至近50人，且分成多個小組，每組都有帶頭人，承擔著面向未來的科研使命。事實上，華特早已開始考慮跳出汽車行業，因為新材料的共性技術運用于建筑、基礎交通、航空航天等領域，其前景同樣廣闊，“相關調研和可行性研究我們已做在了前頭，我們對標的是TRW、SIEMENS等外企，眼光必須已經放到5年甚至10年后，要為企業長遠發展做好技術儲備。”陳陽說。

接班之后，陳陽深知守業不易。華特創立迄今已33年，而與華特同期的民營汽車零部件實體制造企業現已所剩無幾，它們或因“按圖施工”模式不可持續而倒閉，或轉戰房地產等其他領域。但華特堅守主業且依然在發展壯大，公司銷售額從2006年的2.8億元突飛猛進至2018年的24億元，員工隊伍擴增至2500人，旗下16家公司，年上繳稅收超過1億元。

位于上海嘉定區外岡鎮的華特集團總部大樓。（供圖）

在陳陽看來，跟隨環境變化而不斷變革，是民企基業長青的秘訣。她告訴記者，曾經的醫生職業帶給她“系統思維”的能力，接手家族企業后，她尤其重視“抬頭看天”，積極對接市科委、市經信委的政策研究項目，2014年華特被評為上海市高新技術企業。“我認為，市里的政策和資金支持，其更大意義在于引導，引導企業該在哪些地方投入，應建立怎樣的管理體系，只有跟著政策走，企業才能做到方向明、更合規。”其次，陳陽十分重視強化“黨工團”平臺，從而發現、優化和儲備人才。“我堅信，通過走科技創新、人才強企的可持續發展之路，民營企業會走得更堅決、行得更遠。”