當下，外資化妝品巨頭優勢依然明顯，國內品牌新秀完美日記、珀萊雅等異軍突起。對于有著123年歷史的上海家化而言，面臨的最大挑戰是什么？2011年國企改制后，上海家化歷經三次換帥，企業進階的突破點在哪？針對外界關心的這些話題，上海家化董事長兼首席執行官潘秋生日前在接受解放日報·上觀新聞等媒體專訪時表示，上海家化最大的挑戰和重塑未來的關鍵是“與時俱進”。

尋找答案

家化的歷史自不必多說，當年家化前身香港廣生行的第一個品牌雙妹，曾與茅臺酒一起奪得巴拿馬世博會金獎；佰草集以“太極丹”開創本土中草藥抗衰老護膚；六神花露水是中國每個家庭的居家旅行必備；美加凈護手霜更是不少人祖孫三代的共同回憶。

它也是中國證券市場第一家上市的美妝日化公司，曾是中國日化行業最賺錢的公司之一，1999年改制、2001年上市，凈利潤從2001年的7300萬元增長到2013年8億元，增長11倍。

然而，作為中國日化龍頭，長期以來家化形成了比較強的路徑依賴，譬如，過往家化的很多品牌如佰草集等，有著非常強的線下銷售渠道。但在這樣一個快速變化的市場，消費者在變化，消費者的需求也在變化，需要什么產品、什么功能，會在什么時候觸點被觸達，通過何種渠道購買產品，增強關系？這些問題過去和未來的答案都不一樣。

歷史再悠久的企業，都會有循環往復、生老病死。“如何秉承在原有能力基礎上，讓整個組織與時俱進，這是家化面對未來重新崛起的頭號課題。”上海家化董事長兼首席執行官潘秋生說。

2020年，上海家化對整個組織愿景、使命、價值觀文化甚至于口號進行了重塑。

去年6月16日，潘秋生在執掌家化第57天的2019年度公司股東大會上首次公開亮相。這次股東會上，他給出了上海家化未來變革轉型的方向，“將以消費者為導向，充分研究消費者對產品和服務的需求，做好消費者洞察，積極研究消費者觸達和轉化的方法。”他把家化轉型概括為14個字：一個中心、兩個基本點、三個助推器。即以消費者為中心，以品牌創新和渠道進階為基本點，以文化、系統和流程、數字化為助推器。

以消費者為中心知易行難，這是一個持續不斷剖析自己的過程。

為進一步挖掘消費者在不同階段的需求，上海家化以數據賦能，搭建了賽道識別、優選概念、優選配方和體系優化四部曲產品開發方法論，并在每個關鍵節點經過大數據分析、消費者調研和測試反饋，確保公司產品滿足市場需求。今年3月初，上海家化還與天貓新品創新中心（TMIC）進行了深度合作簽約，借助TMIC全面的消費者大數據和行業洞察能力推動研發和產品創新。

在潘秋生看來，品牌創新不但包括產品創新，營銷方式也要與時俱進；渠道進階最主要的是如何判斷未來的消費者購買的趨勢，并提前布局在未來可能發生的事情，同時對原有落后的渠道進行提升。

如今，隨著電商模式發展成熟，行業發展已從純粹的瓜分流量紅利到需要精細化運營。對于上海家化來說，未來的選擇是要大幅提升數字化運營能力，并通過私域數據運營尋求長期可持續的發展。而在線下，百貨、CS（在終端銷售中的化妝品店、日化店、精品店系統所構成的銷售終端網絡系統）則要進一步聚焦高產門店，加強新零售模式的推進，轉換多年積累的網點優勢，蓄力O2O（線上到線下），提升線下運營效率。

去年一年，上海家化果斷進行百貨渠道策略性閉店縮編，全年共關閉462家低單產專柜及門店，現在的專柜及門店數合計977家，未來的重點這些門店進行迭代升級。

重回龍頭

“三個助推器”可能更多地聚焦于對上海家化歷史遺留問題的再變革。

去年，上海家化“漸進式”梳理團隊結構，組織員工心聲調查和公司領導360度評估，拆破部門墻，采取任人唯賢的用人策略。近一年來，基于組織變革進行了大量管理創新，包括簡化工作流程，加強透明化溝通，鼓勵內部合作，提升團隊效率。

譬如，推行PMO（項目管理辦公室）架構，以產品開發為例，由一位品牌負責人和一位研發項目負責人共同主理，其中品牌負責人對外，對接所有與渠道和消費者相關的業務，研發負責人管理對內的生產組織。研發和市場部溝通會由過去一個月1次，升級為目前的一周4次。市場認為，這樣的管理一方面簡化溝通，同時有助于內部優秀人才的選拔和培養。

7年三換董事長，作為繼任者的潘秋生身上應該背負著巨大壓力。

外界看來，2020年潘秋生上任的2020年度財務數據并不算亮眼，全年營業收入和歸母凈利潤分別為70.3億元和4.30億元，分別同比下滑7.43%和22.78%。這樣的業績預期，曾讓家化股票在2月2日年報發布時出現閃崩。不過當天收盤后，公司如約發布的業績報告，卻讓市場看到了另一面，第四季度歸母凈利潤1.18億元，同比增長608.71%。同時，線上渠道營收29.76億元，同比增長15.24%，對公司營收貢獻首次突破40%，達到42.35%。

透過這些更加細致的數據，讓外界看到了家化的改變正在悄然來臨，改革正在奏效。年報發布后的幾個交易日，市場迅即給出回應，股價走出近3個漲停板。

面對有著123年歷史的百年日化品牌，潘秋生立下了Flag，要助上海家化重新成為國貨日化美妝行業龍頭。

為了實現上述目標，去年10月上海家化特別推出一項重磅激勵計劃，通過股權激勵深度綁定管理層和股東利益。考核的最高目標為2021至2023年營業收入不低于83億元、94億元和106億元，累計凈利潤分別不低于4.8億元、13.1億元和24.7億元。考核的最低目標為2021至2023年公司營業收入分別不低于76億元、86億元和98億元，累計凈利潤分別不低于4.1億元、11.1億元和21億元。

簡言之，未來上海家化的營收將向著百億目標突圍。

股神巴菲特曾說，真正可以成事的人自己內心永遠有一把尺，去評估自己做的是正確還是不正確。對于當前外界對上海家化各種評價，包括股價、市值的變化，潘秋生認為，“作為一個組織，如果不斷被外界環境影響，就沒有辦法聚焦價值創造”。所有核心策略的最終指向是為消費者創造價值，追求至美的產品，也希望市場和股東給予一些寬容和時間。